【精采內容搶先讀】
創造高收益體質
高收益需要多少的利潤？

我們常可在報章雜誌上看到「那家企業獲利很高」的字眼，但是一家公司究竟需要多少的利潤率，我認為大家一直不曾認真討論過。當然，利潤率愈高愈好，可是所謂的高收益到底指的是多少的利潤率？至今似乎沒有一個人有明確的答案。

另外，大家也常說有些行業利潤率高，有些行業則相反，也就是根據從事行業的不同，獲得的利潤率也會有差別。例如，一般而言，大家認為遊戲軟體公司是屬於高收益的行業，然而事實上，當遊戲軟體正熱門的時候，利潤率的確相當高，一旦熱潮退去，利潤率卻也大幅下滑。所以不可一概而論說遊戲軟體公司的利潤率都是高的。因此我們很難說利潤率的高低完全取決於行業的不同。

京瓷創業的第一年，相對於銷售額的稅前淨利率約為一○％，但是當時大型製造業的利潤率卻只有個位數的百分比，所以我認為在環境變化如此劇烈的處境中是無法謀求穩定經營的，於是我開始思考製造業的利潤率究竟應該要有多少的問題。

首先我著眼的部份是銀行的利息。我記得那時因為和某家銀行的分行經理熟稔，所以有了以下的對話。

「開銀行真是賺錢的買賣啊！你們應該都是輕輕鬆鬆就賺到錢吧！」我問分行經理。

一般來說，對方應該會回答「才不是呢！」，可是這個分行經理為人直率，他告訴我「的確如此。稻盛先生您也是這麼認為嗎」。

「我當然是這麼想的！」

「是啊！要是沒有開設許可的問題的話，連我都想自己開銀行呢！」

當時的銀行就好像河邊養鵜人家一樣，只要把錢綁在繩子上讓它在水裡游動，然後一年把它拉上來一次，就可以有超過五％的利息。借出去的錢不需要任何作為，二十四小時後利息輕鬆賺到手。相反地，所謂的製造業則要動員所有的「人力」、「物力」、「金錢」，從早到晚揮汗如雨地工作才可以獲得利潤。

當然，銀行並非什麼事都沒做，它們必須充分審查借貸的對象，因為如果借出去的錢無法回收，勢必蒙受損失。我想除此之外應該還有很多辛苦的地方，不過相較起來，製造業拚死命地努力卻只能賺到比銀行利息還要低的利潤率，我認為這實在是情何以堪！

於是我開始思考「我們明明這麼努力，運用智慧財產，善用員工專精的技術，辛勤地製造產品，可是卻只能賺到如同銀行利息程度的利潤率，實在欺人太甚！我們至少應該要創造出高於銀行利息一倍的利潤率，也就是一○％的價值」。

在公平的市場競爭原理下，價格由市場決定。更何況在自由經濟之下，一定會和眾多的同業有慘烈的競爭，而且只要不是獨占事業，絕對不可能任意提高價格。因此，如果想要用市場價格販售相同的商品，卻要獲取高收益的話，唯一的途徑就是徹底的降低成本。而為了達成此一使命，只有以高利潤為目標，拼命努力下去，其他別無良策。

因此，以下的說法或許有點過分，但我認為「既然要經營事業，如果不能把扣稅前的利潤率提高到至少一○％，就進不了經營的門檻。所以要稱得上是高收益，至少必須要達到一五～二○％的利潤率」，並敦促大家都要成為高收益的企業。

那麼製造業以外的行業又是如何呢？譬如以流通業為例，因為它們是採購商品再販賣出去，所以利潤會隨賣出價格減去買進價格的毛利潤而改變。例如如果是像家電製品之類，針對一般消費者而生產的產品，需要宣傳廣告來促銷，也需要存貨，因此至少必須要有三○％左右的利潤。如此一來，如果把包含人事費用的販賣管理開支壓低在二○％以下，就可以保留住一○％以上的利潤率。

如上所述，不管任何行業，經營型態，只要在做生意的方法上下功夫，拼命努力的話，要獲得一○％以上的利潤率應該都是可能的。

經營事業所獲得的利益乃是為此事業奮力打拼的人們辛苦和智慧的結晶。所以即便利潤率超過二○％，也絕非有任何不當之處。事實上有為數不少的歐美優質企業和京都的高科技企業，其利潤率都超過於此。在公平的競爭之下獲取高收益，這正是經營者值得驕傲的勳章，不應該遭受任何非難。

經營的原則「把銷售額最大化，把開支最小化」
那麼，要基於哪些原則來經營企業才能有如此的高收益呢？我實現高收益經營的方式是自始至終都堅持「把銷售額最大化，把開支最小化」這個極為簡單的原則。

創立京瓷的初期，我毫無經營的經驗和知識，對於經營一無所知。因此我委請時時支援協助我的公司會計經理幫我檢視會計的實際情況。

每次到了月底，我逮到他便問「這個月的收支如何？」，可是他給我的回答多是專業術語，對於技術人員出身的我而言，實在無法清楚理解。於是我把事情簡單化，改變思考模式「如果從銷售額減掉開支所剩下來的就是利潤的話，只要我把銷售額最大化，把開支最小化，應該就可以得到利潤增加的結果」。自此以後，我一直將「把銷售額最大化，把開支最小化」奉為經營的圭臬。由於落實此一原則，帶領京瓷走向高收益的成果得以實現。

在經營的常識裡，我們常陷入一種迷思：如果要增加銷售額，開支一定也會隨之調漲，然而，要達成高收益不應受限於這樣的常識，而要徹底發揮創意，想盡一切方法把銷售額最大化，把開支最小化。

例如：假設現在有家工廠的銷售額是一百萬日圓（約當三十五萬台幣），有相關的人才和設備。如果訂單增加到一百五十萬，一般大家的想法多半是要準備多五成的人員和設備，以應付一百五十萬的生產需要吧！可是若以這種算數加法的經營方式是不可能提高收益的。

就算訂單增加五成，只要我們提高生產力，就可以把人員和設備控制在只增加兩、三成的幅度。另外，即使銷售業績大幅滑落，也可藉由徹底刪減開支，將利潤的虧損減到最低限度。採取這樣的方式，才能夠實現並維持高收益的成果。

而要把銷售額最大化時，價格的決定方式乃是重要關鍵。價格訂得太高勢必存貨堆積如山；相反地如果猛然殺價，商品或許會很暢銷，可是卻沒有利潤，即使再怎麼降低成本也不划算。做生意的秘訣在於洞悉客人樂於掏出錢來心甘情願買下商品的最高價格，然後以那個價格賣出。我認為決定價格是主宰事業存亡的重大判斷，因此最終必須由經營者親下決斷，我將此種概念稱之為「決定價格即經營」。

甚至是開發出劃時代的新商品時亦然，由於沒有同業者的相互競爭，可以自行訂定售價，因此，不應該採取一般的公司在成本上加入標準化的利潤後訂出價格的方式，經營者必須絞盡腦汁，慎重地決定出售價。

這時，決定價格的判斷基準就是這個新產品對消費者而言的價值。也就是說，只要消費者能夠認為用那樣的價格買下來很有價值，那麼不論該產品的成本大小如何，都能夠用那樣的價錢販賣。藉由我們的腦力智慧，創造並推出附加價值高且具有獨創創意的新商品，然後訂出與該商品價值相符的售價販售，就可以實現高收益。

【經營問答一】為擴大、強化公司所做的投資是正確的嗎？
◎問題
我家從曾祖父那一代便經營印刷業，營業的項目中有關公司簡介，廣告傳單等商業印刷物佔五○％，收據等事務用印刷物佔二五％。本公司所處地區共有七家競爭業者，不過本公司的市佔率有五○％，年營業額約四億日圓（約一億四千萬台幣），可是因為採取低價格策略，所以常會面臨虧損的窘境。我現在的資本額是一千萬日圓，正職員工和臨時雇員合計共有四十位。

今天我想要請教您的是：如何才能在嚴峻的印刷業界創造出自己獨自的優勢？另外本公司所努力的目標，其方向性是否正確？

首先我先說明本公司的專長領域：第一，我們所有的員工都能在營業面徹底貫徹「效率第一」的文化；第二，自昭和四十七年起我們發行徵人廣告報紙，由於有廣告媒體的幫助，所以能夠有穩定的訂單，連帶也提升了本公司的知名度。現在每週發行十三萬份。第三，我們擁有使用更迅速的電腦，以更便宜製作公司簡介，以及利用半成品訂做方式進行製作的知識和技術。

而我們的弱項則是：雖然我們把目標從在地轉向為都會的需要，並企圖打進鄰近都市的市場，可是卻遲遲無法攻城掠地。因為我們在城市的知名度低，而且城市的業者擁有最尖端的機具，設計力和企劃能力又十分優異，所以一直無法順利拓展市佔率。

我希望把本公司經營成九州第一的印刷公司，也希望這家公司是年輕優秀的員工能夠盡情展現活力的天地，更希望回饋這塊栽培本公司成長的鄉土，因此我感受到在此嚴峻的環境中，勢必須要發展出自己公司獨特的優勢，以有別於其他公司，而且我認為如果不這麼做，今後將無法生存。

於是，我訂出以下六點做為本公司努力的方向：
一、維持進而擴大在地的市佔率。
二、在鄰近的都市大幅運用廣告媒體。
三、徹底執行「效率第一」的文化。
四、強化企劃提案能力。
五、強化生產力。
六、建設新辦公大樓作為在地鄉土文化的推廣據點。

我認為要在這場競爭中勝出，企劃提案能力還得要有生產力做為後盾才行。有了堅實的後盾，企劃提案能力才能得以生存。因此，我必須更新印刷器材。我公司裡用的是十年前的老設備，工作效率低，無法戰勝現在的成本競爭。我大概試算了一下，整個設備投資總額預估要花一億三千萬日圓。

另外，關於把本公司作為在地鄉土文化的推廣據點一事，我的具體構想是：興建新辦公大樓，把現在已嫌窄小的工廠遷移過去，新辦公大樓的三樓希望作為市民大學的辦公室或在地的銀髮族開設有關自己歷史講座的場所。我希望藉由這個方式將灌溉滋養本公司成長的地方文化傳送到外界去。建設新辦公大樓的資金需要二億八千萬日圓，再加上現在本身的借款以及更新機器設備的費用，總計共約五億日圓。我的想法是：先更新機器設備，用五年還清借款之後再蓋新辦公大樓，希望能夠依照這個安排，按部就班逐步實行。

這個努力的方向似乎野心太大，可以這樣做嗎？另外，需要去投資擴大自己專長的領域，我的想法是正確的嗎？就算會負擔沉重也必須加以實行嗎？關於以上本公司努力的目標，請您就其對錯提供本人明確的建議。