【精采書摘】
就像所有的「牛」一樣，我們也為這些藉口付出代價：不敢放心面對說實話的後果。

第二章 別以為每頭牛都會叫
惡習通常會悶不吭聲地黏著我們，讓人不容易發現它們的蹤跡，然後在不知不覺中對整個人生產生負面影響。事實上，很少人願意承認自己是在找藉口。我們常喜歡把藉口想成事實與合理的解釋，把它們當成無法控制的因素。

我們不是「遲到成性」，只不過是「姍姍來遲」，或因為「意外塞車」而耽誤而已。你可以看出我們有多容易就陷入這種惡習而不自覺嗎？

長此以往，藉口變成「合理的澄清」，不理性的恐懼成為「謹慎小心」，壓低預期變成「對人生抱持比較實際的展望」。我們否認自己甘於屈就，只不過是「看清現實、避免失落」而已，更不願意承認自己其實是在合理化解釋自己的平庸，比較喜歡把它想成「設定可接受的水準」罷了。

所以，我們很難相信自己的身邊有「牛」存在。對我們來說，這些託辭聽起來一點都不像是藉口，都是合情合理的。你明白了嗎？不是所有的「牛」都會顯露身分，因此容易被人們忽略。

我到全球各地和人們分享這個寓言，並且聆聽大家提出的藉口與「合理解釋」。我發現，很多人其實並不打算擺脫身邊的「牛」。

為了避免改變而提出的藉口聽起來都比較好，感覺比較可以忍受，不會有罪惡感。但如果想要成功，就必須擺脫這些藉口才行。

我知道這聽起來有點暴力。大多數的人可能比較喜歡聽我用「改變態度」、「修正行為」或「戒除惡習」這類的字眼，而不是「殺牛」。但我發現，如果你真的想成功，達到最佳的狀態，就必須對自己完全坦白。這一切就該從以真實名稱來稱呼事情開始，而不是靠著委婉或情感上可接受的替代字眼來表達。

在這本書裡，「牛」代表了讓我們一輩子平庸、無法追求應得人生的藉口、託辭、辯解、謊言、合理化解釋、恐懼與謬論。遺憾的是，我們實際擁有的「牛」可能比我們願意承認的還多。

一般來說，「牛」可以分成兩類：藉口與畫地自限的態度。藉口是以辯解、託辭與謊言的形式表示。畫地自限的態度則是以恐懼、合理化解釋、謬見等形式表現。下一章中我們將討論畫地自限的態度，這章我們先來看看藉口。

我們常用藉口解釋自己為什麼不做該做的事，或者為什麼還沒有做。藉口與畫地自限的主要差異是：我們大多不相信自己的藉口，心裡很清楚一切都不是那麼回事，只不過是為了替自己的平庸辯解、顧及顏面。

「對不起我來晚了，塞車塞得太嚴重！」

其實不是塞車讓我們遲到，我們不過是沒努力趕上時間而已。為了掩飾遲到的不安或罪惡感，只好編個藉口搪塞。然而，這麼做不僅是對自己不誠實，也對別人不誠實。

現在大家好像寧願接受這類藉口，而不是事實。我們把問題歸咎於塞車，其實是因為不想承認自己只是不願錯過最後十五分鐘的新聞報導。把話說白就不好看了，不是嗎？我們不會打電話到公司說：「我答應女兒今天陪她去戶外教學，所以會晚一點進公司。」而是直接打電話請病假。

就像所有的「牛」一樣，我們也為這些藉口付出代價：不敢放心面對說實話的後果。

藉口？我嗎？才不呢！
藉口是最常見的牛，找個代罪羔羊解釋個人的平庸，藉此迴避責任。

藉口其實是說：「我有罪，但真的不是我的錯。」

‧「我考試沒過，那是老師的問題，他沒給我們足夠的時間念書。」

‧「我的職場生涯毫無起色，因為我一直沒遇到欣賞我的老闆。」

‧「我的婚姻失敗，因為另一半從來不曾試著了解我。」

把責任交給別人承擔可能比自己面對問題、承擔責任更簡單，這類藉口讓我們撇清責任。通常，我們想逃避的情境可能是成績不及格、遭到拒絕、衝突、孤單或是被批評。

想要避開這些不愉快是人之常情，但逃避也讓我們無法改正需要解決的真正問題。

藉口只會讓我們擺脫責任，以受害者自居，不斷地怪罪他人而已。只要你認為錯在別人，就不會想辦法改正，畢竟又不是你的錯！你不過是個受害者而已。

以下是藉口的基本特性：第一，只要你想找藉口，絕對可以輕易找到；一旦找到藉口，你就會巴著它不放；藉口不會幫你帶來任何改變。

約翰在診斷出患有糖尿病，並且被告知需要多運動、改變飲食時，他為自己找了一堆理由：「可惜我沒時間」、「我向來都是這樣吃」、「我常加班，沒辦法早起上健身房」、「如果只吃對你有益的食物，早晚也會餓死」。他甚至還說：「反正人總不免一死，不是嗎？」問題在於，這些藉口都無法控制他的糖尿病，我希望他在為時已晚前就能夠醒悟。

可惜的是，很多人終其一生都未曾真正醒悟。多年前我和一位企業家共事，他是個老菸槍，抽菸是他無法控制的惡習。臨終時，他對家人說：「我真不敢相信自己竟然讓這個糟糕的習慣要了我的命。」

第二件必然的事是，一旦講出藉口，一定會找到盟友，那是絕對的！不管這個藉口聽起來有多荒謬或不合理，你一定會找到相信它、甚至和它產生共鳴的人。他們會告訴你：「我懂你的感受，因為我也碰過一模一樣的事。」

第三件必然的事是，藉口不會改變什麼。編造藉口無法解決我們想要逃避的問題，日子還是一成不變。如果以前平淡無奇，未來也會繼續平淡下去。藉口不過就是為失敗做準備，更糟的是，每次提出藉口，就會更加助長藉口進一步成為事實的一部分。

莎士比亞說得好：「為錯誤編藉口，往往會讓錯誤變得更糟。」

如果你常用「我沒時間」做為辯解自己沒做該做的事的藉口，久而久之就會發現，自己真的無法掌控時間與生活，開始被動過日子，忙著排解接二連三的緊急狀況，再也沒有時間做真正對自己重要的事。每次使用藉口，藉口就會對你產生更大的效力，最後變成事實。藉口其實是因為你不想處理成功的最大勁敵：平庸。

同理，一再重複、重申特定的想法也會讓我們遲遲無法行動，造成長期麻痺的效果。我們在不經思索下，反覆重申對生活有負面影響的想法，卻沒注意到這些想法到底是不是真的。

一旦停下來質疑這些想法，就會發現有些絕對是錯的，卻一直沒有被質疑。有些想法則是以訛傳訛。某些說法因為被一再重複，已經變成大家熟悉與流行的俗語，但其實都不過是以似是而非的事實包裝的謊言。

所以，別再編藉口了！你的朋友不需要藉口，你的敵人也不會相信那些藉口的。

俗話說……
藉口經過多人迴響、多次重複，就會變成眾人接納的一般見解。久而久之，慢慢變成看似意義深遠的有趣俗諺。大家都以為這些話是對的，奉之為圭臬。然而，很多俗語不過只是讓我們無法向上提升的錯誤想法。

「江山易改，本性難移」、「偷盜一次，做賊一世」……之類的俗諺不過是宣揚兩大錯誤與荒謬的想法。這些話表示（可能也是鼓勵我們相信）超過某個年紀就不太可能學會新的東西（夠牛了！），或是某些習慣或行為永遠也改不了。

這些想法不僅讓我們覺得無能為力，我們也不知道自己應該改變、學習、以正面的方式調適。當我們一再聽到學者專家、父母重複這些俗諺時，就會以為這些話一定是真的，或至少不會是錯的。事實上，它們之所以變成流行俗諺，往往只是因為很多人都有那些「牛」。想想以下的流行俗諺有幾分可信度，還是只是信手拈來的藉口：

‧好心?好報
‧一動不如一靜
‧先有錢才能錢滾錢
‧期望愈高，失望愈大
‧世事總不如預料好
‧小心為上

我們仔細來看其中幾句俗諺，了解它們真正的意義與認同它們的代價。例如，想像一下，我們的善行不僅得不到回報，還會因此受到懲罰的荒謬，那真是再悲觀不過的人生哲理。

或者，想像一下，你覺得「一動不如一靜」，所以寧可待在不喜歡又沒前途的工作崗位，卻對新的工作機會說「不」，這不是很不合邏輯嗎？但是很多人對這些俗諺還是照單全收，不曉得這麼做其實是一種屈就。

再來看看「先有錢，才能錢滾錢」這句話有幾分真實性。我聽過太多想創業的人就是以這句「金玉良言」為藉口，不願採取任何行動。真正的創業家一定會告訴你，這個想法是完全錯誤的。許多敢於追求偉大夢想的成功故事一再告訴我們，把點子變成印鈔機只需要遠見、決心與毅力，而不是金錢。

所以，下次引用這些世俗觀點時，先確定自己的目的不是想保護那些一無是處、只會讓我們更加因循苟且的「牛」。

【精采書摘】
管理的任務對於管理成效的影響甚大，這些主要的任務有五項：目標的管理、組織、決策、人員的監督、人員的培育。這五項管理任務是必要而充分的。

彼得．杜拉克接班人馬利克：做對目標管理，打造高效組織
整理╱金玉梅

隨著中國大陸經濟快速發展，中國企業界在管理上也急起直追，積極向外取經。過去中國一向師法美國式管理，但近年來有鑑於美國企業界弊案頻傳，也開始轉向歐洲大陸學習另一種不同的管理，其中瑞士聖加倫大學管理教授、被彼得．杜拉克稱許為「管理學權威」的馬利克（Fredmund Malik），是最受矚目的一位。

擅長整合管理學、系統學和控制學的馬利克主張，管理是一門專業，必須達到極高的專業標準，每個知識工作者都是管理者，都應該好好練習。

馬利克認為有效的管理和其他專業一樣，都有四項要素：原則、任務、工具和責任。原則將決定管理品質，而任務（tasks），則是經理人為了達到成效，應該或必須做的事。

管理的任務對於管理成效的影響甚大，這些主要的任務有五項：目標的管理、組織、決策、人員的監督、人員的培育。這五項管理任務是必要而充分的。

在這些任務中，「目標的管理」（Management by Objectives）很早就受到各界重視，不過在實務中，目標管理做得相當差，為什麼會如此？馬利克在他的重要著作《管理．表現．生活：新時代的有效管理》中，提出精闢的分析。《天下雜誌》將於九月出版中文版，以下是部份精彩摘要：

目標管理多半做不好，有一個主要原因，就是把目標管理變成複雜的官僚方案或制度。這種官僚化令經理人得花很多時間和文書作業，更糟的是，它往往導致以形式取代實質內容。我們真正需要的是正確的目標，不需要搞什麼目標管理方案或目標管理制度。

組織（尤其是公司）有幾類相當不同的目標，它們的差別可能在於時效期間（長程、中程、短程目標）、內容（策略目標、營運目標）、使用領域（總目標、部門目標、個人目標等）、細節程度（廣義目標、具體目標）。

因此，當我們談「目標管理」時，每個組織必須清楚了解其含義。我建議「目標管理」應該被理解為「個人年度目標管理」，不過，這些內容與方法也可以類推應用於其他類別的目標。

首先，我們要告知員工基本的大方向，並特別留意以下幾個原則：

一、只訂幾個目標，不要訂太多。目標管理大師彼得．杜拉克曾說：「有成效的主管先做最重要的事（first things first），至於次要之事（second things），……」，這後面的空白是什麼？我試過無數次這項空白測驗，大多數的人都會填上「second」，錯啦，正確答案是：「都不做」（not at all）！

我們必須毫無保留地接受這項管理智慧，我想以孩童般純真坦率的信念做此強調，因為，若不領悟此管理智慧，我們將永遠難以成為有成效的人。我們做太多本質上不同的事，全都是蜻蜓點水，沒有一件真正徹底完成，只有承諾和做半套，這將是我們到了一年終了時的境況。為何會如此難以只專注少數目標和少數事項呢？可能是因為這和一些國家普遍信奉的職業道德相背，人們仍然相信做得多就是有益，這是不正確的心態。我們真正應該奉行的箴言是：真正有益之事是做對的事，並且把它做對。

二、訂幾個重大的目標。大多數人做太多無足輕重的工作，這對他們有害，將妨礙他們的發展，浪費他們的精力，他們可能做了一大堆事，卻沒什麼成果可茲展現。因此，他們並未經歷任何成功，難怪他們需要「被激勵」。這種惡性循環必須打破，但不是透過「培育方案」來打破，而是透過重大目標來打破。組織應該以工作、職務、和目標來引導人們，而不是由上司引導他們；權力、方向、和督導的源頭應該是目標，不是主管。

三、哪些事務如今已無關緊要？在決定目標時，我們常思考以下問題：我應該、必須、想要做什麼？但是，有成效的人思考的問題是：我應該停止做什麼，我不想再做什麼？

訂定目標不僅能提供重心，也提供有系統地淨化組織的最佳機會，使組織變精實，由內而外地「排毒」，掃除累積的垃圾，騰出空間以接納新東西。

我建議應該鼓勵員工把這些如今已無關緊要的事物中最重要的項目列出來，「停止做某件事」也是一個目標，其重要性不亞於「多做某件事」。停止繼續做過去做的事，這對組織往往有廣泛深遠的影響，因此，組織可能需要提供一些支援措施，才能成功做到，例如提供適當必要的資訊。

四、盡可能把目標量化，但避免淪為教條主義。應該要求員工，只要是有可能量化的目標，都必須量化，並且必須後續追蹤與堅持這些目標。在目標的量化方面，最起碼絕對必須做到時間的量化，亦即，任何目標都必須有完成期限。

經驗顯示，對組織而言愈是重要的目標，愈難以狹義地量化。無論如何，我們必須要求員工力求精確。關鍵問題是：在年度結束時，我們應該根據什麼作為評估基礎，以研判我們是否朝目標的達成更加接近？因此，我們必須訓練員工盡可能精確地敘述期望的最終結果。此處的一個小訣竅是，要求以未來完成式敘述目標，例如，不要敘述：「我們想達成什麼？」（What do we want to achieve？），應該敘述：「屆時，將已經達成什麼？」（What will have been achieved？）

五、相互對立衝突的目標。教科書告訴我們：不要訂定相互對立衝突的目標！這聽起來很有道理，但這是太美好而不可能達到的境界。很遺憾地，目標愈是重要，它們彼此間愈會對立衝突，我們必須學習面對此事實。

想把訂定目標的工作做得好，總是得運用權衡比較正反觀點的技巧，對此，彼得．杜拉克曾寫道，「有一些層面可以明顯區別稱職與不稱職的管理，例如在權衡目標方面的表現。在這件工作上，並沒有可以依循的準則，每個事業需要本身的權衡，而且，在不同時候，可能需要不同的權衡。權衡並不是一成不變的工作，它是必須冒險的決策。」

不幸的是，這方面並沒有什麼準則可依循，因此，我們不能把這項工作委任給部屬或電腦，這是最基本的管理工作之一，不僅需要知識，還需要經驗。

六、資源。我們不僅應該要求員工訂定目標，也得要求他們說明，為達成這些目標，可能需要哪些最重要的資源。第一，這有助於改善他們對組織的事業或活動、以及組織內部運作的了解。第二，這符合企業家的全方位思考模式，沒有一位企業家不同時思考這三項要素——目標、資源、和手段。

拿破崙是資源規劃高手，每當他的將領呈報雄偉的進攻策略時，他總是把背靠向椅背，思索資源需求方面的問題，例如，這些策略需要用到多少匹馬。通常，將領們對此問題的考慮不足，但是，考量資源的工作不能留給部屬去做，因為戰爭的命運取決於它。

七、必須由個人、而非團隊負責。每個目標必須有一個專門負責的個人，指定一個人承擔責任的目標，才會是有效的目標，至於這位負責人是否需要一支團隊或小組以執行此目標，那是另一回事。

八、境況愈困難，目標的期間愈短。在艱困的境況下，例如企業力圖扭轉頹勢、救援行動、企業購併行動、或管理危機等，我們有時得訂定必須在明顯較短的期間內執行與達成的目標。一般來說，組織處於愈困難的境況，目標的時間架構應該愈短，在一些極端情況下，甚至必須訂定每週或每天或甚至更短時間架構的目標。

九、訂定什麼目標呢？在不同的組織中，需要不同的、正確的目標，公司的目標不同於非營利事業組織的目標；國際性機構的目標不同於國內性質或地方性質機構的目標。

每一類型的組織至少需要兩類目標：第一類和人員有關（因此和組織的人員佈署有關），第二類和資金有關。這是因為每個組織都需要人員與資金。以下項目是訂定目標的領域，適用於公司，但也可以適當修改而應用於許多其他類型的組織：市場定位、創新工作、生產力、對人才的吸引力、流動性、現金流量、獲利或營收要求。這些是一個企業需要訂定目標的最起碼領域或層面，當然，也可以增加其他層面的目標，例如環境、社會、或政治等領域。